成功的 B2B 銷售可以是一個間接的、多步驟的過程。
誰是決策者？他們關心什么指標？我應該采用特定的溝通方式嗎？我的產品如何滿足該組織的需求？
收集這些信息通常會涉及研究、發現電話/電子郵件以及大量的 LinkedIn 跟蹤.
雖然偏好和個性自然會有所不同，但結識曾經和現在處于這種銷售等式另一端的人是一個巨大的優勢。
專訪 Aircall 營銷副總裁 Jeff Reekers
許多重要的業務決策——包括購買 B2B 產品——都屬于副總裁級高管的職責范圍。
Jeff Reekers 與 Preston Clark 交談，Everfi 總裁，在 Aircall 活動期間。
Aircall 的營銷副總裁 Jeff Reekers 是一位經驗豐富的營銷（和銷售）專家。在這里，他給了我許多銷售專業人士會為之奮斗的機會：坦誠地看待他的職責、目標、采購流程以及行業規范。
此信息可用于成功地與副總裁級員工甚至 Jeff Reekers 本人進行交易……
在組織中擔任 VP 級別意味著什么？這份工作需要做什么？
這是個好問題。我認為，一方面，你在副總裁級別的優勢必須是雙向的。你必須考慮未來三到五年，并且你必須在日常管理方面向后思考。然后，您需要將兩者連接在一起。
副總裁需要制定長期戰略并為部門提供創意指導。這匯集了整體愿景。
與此同時，您需要執行 — 構建團隊、調整目標、讓每個人每天一起工作、支持和指導團隊的職業發展.并最終產生具體且可量化的結果。
您是說日常運營是大多數副總裁的主要職能，還是通常來自更高級別的指示？也就是說，副總裁是在戰壕里與部隊一起工作，還是在山上發號施令？
對此可能存在不同的理念。就個人而言，我不認為如果你總是在山上，你就不能特別好地領導一個團隊。你必須參與其中，但要避免微觀管理。如果你不和每個人在一起，你就無法真正理解他們在做什么。
所以這項工作是關于能夠在兩者之間來回運行。作為副總裁，我的主要關注點需要放在長期戰略上，但我想成為營銷和銷售團隊的推動者。也就是說，我需要配置操作，如果我完全放手兩個月、三個月甚至五個月，一切都會完全正常運行。
副總裁級別的員工是否有共同的特征或心態？成功與不成功的區別是什么？
副總裁必須始終專注于主要目標 — 為整個公司創造顯著的底線影響。
不成功的副總裁過于關注細節。很多次，我聽到科技行業的同行談論他們如何擔心特定項目會成功還是失敗。他們過于關注團隊的執行能力。
這在一定程度上完全沒問題。當然，您必須確保您的項目成功。但項目的成功取決于良好的招聘、信任和一致的溝通。你必須信任團隊。如果不存在這種信任，人們很容易從長期優先事項上分心。您雇用您的團隊來執行他們的任務，因為他們熟練地完成任務，而您作為副總裁的角色是推進整個運營。
奮斗的人從來沒有真正從他們在副總裁職位之前所關注的個人任務中跳出來。他們確實是偉大的導演、經理，甚至是個人貢獻者，他們對自己所做的事情有著某種藝術熱情。
然而，副總裁需要重新調整他們的專業鏡頭。以一種病態有趣的方式，這種轉變意味著他們不再專注于讓他們從 A 點到 B 點的激情。他們必須專注于戰略和推動團隊前進。
將其與可識別的特征和心態聯系起來，這種轉變是什么樣的？
在分析方面，您需要了解自己的數據以及其他所有部門的數據。目標是了解它們如何協同工作。
理想情況下，副總裁應該比其他職能部門更了解公司的數據。您還能如何知道您的努力是否正在影響其他業務？
對某些人來說，轉向這種全業務范圍的分析方法很困難，與其他高管溝通的更人性化方面也是如此。
當您專注于企業的一個孤立領域時，您不會獲得很多通過沖突進行談判或試圖說服其他領導同意您的觀點的經驗.分歧是會發生的，但如果意見不統一會阻礙有意義的進展，那就是你需要克服的問題。
必須學習如何在協作環境中工作。如果——不管出于什么原因——你不能用軟技能有效地說服別人，這就是分析再次變得重要的地方。在語言不通的地方，使用數字。
每天早上登錄電腦時，您最關心的是完成什么？
對我來說很清楚。公司目標就在我的桌面上，就在營銷團隊的旁邊。我每天都在看那些——以及在這些方面取得的進展。
我明白那些精確的目標并不總是每天都在前進，但我堅信 OKR 方法。即使我們不一定在這里使用這些方法，我們也有一個關鍵數字，一個我們想要實現的關鍵結果。每個員工都在實現這一結果中發揮作用。
從副總裁的角度來看，我會查看頂級衡量指標，然后在儀表板上顯示每個人的優先級。我在思考我能做些什么來幫助每個人，從而實現我們的最終目標。
更具體地說，從 KPI 的角度來看，您最關心的是什么？
當然可以！在營銷方面，我們的主要內容是管道和產生的潛在客戶。每季度，我們都會查看效率指標和銷售效率比率。我們本質上想知道當我們投入美元時，我們能多快收回美元。
在組織層面，我們非常關注 MRR。雖然這離我的直接權限還很遠，但我也很好奇我們的 NPS 得分和流失率看起來像。我想知道整個公司的主要指標是什么樣的，因為它們都受到我們在營銷團隊中的運作方式的影響。
根據您告訴我的內容，您是否認為營銷副總裁需要更加專注于分析？
是的，我認為傳統上不將其視為一個。B2B 營銷的主要轉變是它非常注重量化。創造力固然重要，但如果不以數據為先導并進行分析性思考，您就無法成功。
哪些痛點或障礙阻礙了您實現這些目標？
最困難的事情，我想大多數營銷人員都會同意，是您無法跟蹤的組件。
我從根本上不相信人們所說的話 藝術營銷或銷售的藝術。如果您在數據方面有完整的了解，您幾乎可以解決任何問題。
對于整個營銷界而言，困難在于投資者、董事會等??想要了解各個渠道的績效以及每個渠道產生的收入。
但是，當您考慮企業銷售模式時，這個概念有點無稽之談。說“哦，這個人點擊了付費廣告，這是唯一的貢獻來源”并不準確，因為在整個過程中有許多接觸點，跨越組織內的多個角色和影響者。買家旅程遠比我們通常認為的復雜得多。
有一些軟件產品可以幫助您嘗試更好地跟蹤此類事情，我們最近安裝了一個名為 Bizible營銷人員的目標應該始終是做出盡可能基于數據的決策。為此，您需要能夠聚合數據并以能夠推動決策的方式查看數據。
讓我們談談您作為銷售前景的看法。在選擇 SaaS 業務工具時，您的發現和審查流程是什么樣的？
在大多數情況下，我的重大購買決定是經過多年的醞釀。
舉個例子，我們剛剛從DemandBase。當他們在內部查看那次銷售時，他們可能會認為這是一筆破紀錄的 14 天交易！但實際上，我已經知道這個產品兩年半了，我看過演示，而且我一直在關注產品更新。我什至從與公司無關的同事那里得到了個人演示，只是因為我對此感興趣。
終于，時機到了。我們有一個基于賬戶的模型，我們有需求，我們有預算。一切都排好了。
與此同時，我想 DemandBase 對此一無所知。有一天我給他們打電話，他們很驚訝。我想，不，我不想要演示，只要給我軟件！
Bizible 是一個非常相似的過程。我知道這件事已經三年了——很久以前我就可以通過我在 Aircall 的職位被追蹤到。時機恰到好處，從他們的角度來看，我是一周的銷售周期。
很多都是關于等待。例如，如果很多公司在 30 或 60 天內看不到他們的投資回報，他們就會舉辦活動并氣餒，當你想到它時，這是非?；闹嚨?，因為有時需要數年的時間是對的。沒有那個和實際需要，我就不可能進行購買。
我從來沒有被勸說在電話開始前購買我認為不需要的東西。
所以您從未嘗試過冷接觸？
嗯，他們已經通過了——我絕對有興趣了解產品！
當我第一次聽說 DemandBase 時，是通過出站策略。我有興趣觀看演示并了解產品的工作原理，但我通常會非常坦率地表達自己的意圖。
這并不是要詆毀出站。它絕對可以推動更快的銷售，但時間和需求的其他組成部分也必須到位。良好的出站操作涉及大量的過濾和尋找有意向或真正需要產品的公司。
購買后，您希望如何實施新系統？也就是說，有沒有什么方法可以讓你更容易在一開始就購買的產品？
坦率地說，我不太喜歡試用。我想無論何時我使用試用版，我都沒有完全投入其中。雖然，您的 SMB 越多，試用的價值就越大。這在很大程度上取決于市場。
我喜歡看到真正有條理的銷售流程 — 他們的團隊有明確的售后計劃。實施周期是多久，需要多長時間，我們這邊需要什么條件和人員？如果我們需要故障排除幫助怎么辦？多久才能做到？等等
我還有一個很長的審查過程。當我購買時，我知道我要買什么以及我們將如何使用它。我什至會派人專門負責新產品的實施。例如，Bizible 和 DemandBase 是目前兩名 Aircall 員工的首要任務。
要點：向副總裁推銷
總而言之，在向副總裁級高管推銷產品時，似乎要記住兩個可操作的要點。
1.采取分析立場
盡管 VP 的日常議程上有所有職責，但主要目標是對公司的底線產生可衡量的影響。這里的目標詞：可測量。
所有推介、演示和培養內容（如果可能）都應包括證明您的產品如何節省時間、增加銷售額、跟蹤潛在客戶等的統計數據。
2.為長銷售周期做好準備
副總裁比組織中幾乎任何其他員工都更了解他們的目標、預算和需求。您的產品可能會引起一些興趣，但除非時機成熟，否則不太可能立即采取行動。
但這并不意味著您應該放棄?；〞r間回答問題并提供高質量的演示。預算發生變化，戰略發生變化，副總裁在新公司任職。如果您的產品令人難忘并且您禮貌地保持聯系，交易最終會圓滿結束。